سپنج

آیا مدیران عالی مناسبی را برای اجرای استراتژی‌های رشد و ترقی خود برگزیده ایم؟"


پیگیری و اجرای استراتژی‌های رشد و ترقی یک سازمان نیازمند برخورداری از مدیران مناسب و استعدادهای موردنیاز می‌باشد که البته تنها تعداد اندکی از مدیران اجرایی از این توانایی‌ها برخوردارند.


آیا می‌توان ارتباط نزدیکی میان ترقی و ویژگی‌های خاص رهبری یافت؟
سعی تیم تحقیقاتی ما بر این بوده است که با یکپارچه سازی و استفاده از دو پایگاه داده مجزا تاحدودی پاسخ این پرسش را روشن سازیم. این دو پایگاه داده‌ها عبارتند از: پایگاه داده رشد و ترقی McKinsey که از اطلاعات مربوط به عملکرد رشد و ترقی در بیش از 700 شرکت متفاوت تشکیل گردیده و نیز پایگاه داده‌های متعلق به شرکت تحقیقات اجرایی Egon Zehnder International که تأئیدیه عملکردی بیش از 100000 مدیر ارشد اجرایی را شامل می‌شود.در نتیجه همپوشانی میان این دو پایگاه داده ها،

گروهی متشکل از 5560 مدیر اجرایی در 47 شرکت فعال در دامنه وسیعی از صنایع گوناگون خلق گردید که امکان بررسی موشکافانه تر ارتباط موجود میان صلاحیت‌های رهبری و رشد نرخ سود و درآمدها را برای ما فراهم نمود، و در نهایت بدین نتیجه دست یافتیم که "برخورداری از صلاحیت و قابلیت رهبری عاملی حیاتی در دستیابی به رشد و ترقی محسوب می‌گردد." متأسفانه اغلب شرکت‌ها از مدیران اجرایی دارای سطوح بالای صلاحیت برخوردار نمی‌باشند. همچنین برخی قابلیت‌ها و صلاحیت‌های ویژه در زمینه کاربرد استراتژی‌های رشد و ترقی دارای اهمیت بیشتری هستند. در این راستا، شرکت هایی که از روش رشد و پیشرفت مختص به خود آگاهی کافی دارند، در بکارگیری این نگرش‌ها بمنظور پرورش و تقویت مهارت‌های صحیح در مدیران اجرایی خود با موفقیت کامل مواجه گردیده اند.

یافتن رهبران بی نظیر امری بس دشوار اما حائز اهمیت فراوان است:

همواره تعداد رهبران و مدیران ماهر و بی نظیر کم بوده و فاصله زیادی میان آنان وجود دارد. بطوریکه تنها 1 درصد مدیران اجرایی مشمول در نمونه تحت آزمایش ما به میانگین امتیاز صلاحیت 5 از 7 دست یافته (گرچه برتری در یک صلاحیت خاص در میان آنان به دفعات مشاهده گردید) و تنها 10 درصد از سایر مدیران، امتیاز بالاتر از حد میانگین یعنی 6 یا 7 از 7 را کسب نمودند.

این آمار و ارقام نشانگر چالشی عظیم است که امروزه شرکت‌های رشد-محور (growth-oriented) با آن مواجه اند. زیرا بنظر می‌رسد مدیران دارای امتیازات بالای صلاحیتی تفاوت چشمگیری را ایجاد نموده اند: چنانکه بر اساس نمودار 1 مشاهده می‌کنید که در 8 صلاحیت تحت آزمون ما، مدیران اجرایی شرکت‌ها در چهار صلاحیت اول مرتبط با رشد درآمد (نگرش نسبت به بازار، جهت گیری استراتژیک، مدیریت تغییر و توسعه توانمندی سازمانی) بطور متوسط بیش از رقبای خود در چهار صلاحیت بعدی (رهبری تیمی، همکاری و تأثیرگذاری، تأثیر مشتری و جهت گیری نتایج) امتیاز کسب نموده اند (نمودار 1).

به همین ترتیب، شرکت هایی که تیم‌های ارشد آنها توانسته اند در زمینه صلاحیت‌های گوناگون رهبری به امتیازات برتر (یعنی 6 یا 7) دست یابند، به نرخ رشد درآمد بالایی نیز دست یافته اند. بعبارت دیگر، ما نتوانستیم هیچ ارتباط قابل توجهی میان نرخ رشد درآمد و تیم‌های برخوردار از روش رهبری استوار اما غیرمنحصربفرد و معمولی کشف نماییم. بدین معنا که برخورداری از یک استراتژی و روش منحصر بفرد حتی برای مدیران موفق، عاملی ضروری بشمار می‌رود.

یکی از رویکردهای نهایی در مواجهه با این مشکل، پرورش صلاحیت‌ها و قابلیت‌های ویژه مرتبط با رشد و ترقی در تیم‌های مستقر در شرکت‌های مختلف و یا کشف استعدادهای جدید در جهت مهارت‌های موردنیاز سازمانی است.
نخستین اقدام: تمرکز بر "مشتری"
چنانچه شرکت شما در شرایطی به سر می‌برد که تنها نیازمند یک سکوی پرتاب به سوی پیشرفت عملکردی است، تجزیه و تحلیل‌های ما حاکی از آنند که تنها یک صلاحیت می‌تواند در این راستا نتایج بی نظیری را به ارمغان آورد: این صلاحیت همانا عامل "تأثیرپذیری از مشتری" است (که در قالب توانایی درک نیازهای رو به رشد مشتریان تعریف می‌گردد). در شرکت هایی که توده عظیم یا اکثریت قریب به اتفاق مدیران اجرایی آنها به امتیازات برتر (6 یا 7) در آزمون صلاحیت تأثیرپذیری از مشتری دست یافته اند، میزان بالایی از رشد و ترقی (ذاتی یا اکتسابی) نیز به چشم می‌خورد.

در اینجا توده عظیم چگونه تعریف می‌گردد؟ در شرکت هایی که حداقل 19 درصد مدیران ارشد اجرایی آنها به پیشرفت در میزان تأثیرپذیری از مشتری دست یافته اند، معمولاً نرخ رشد درآمدها نیز به بیش از حد متوسط (نیمه برتر داده‌های ما) افزایش یافته است. برای اینکه یک شرکت به نرخ رشد عالی (یک چهارم بالایی نمودار) دست یابد، لازم است تا 40 درصد از مدیران ارشد اجرایی آن از مهارت کافی در امر تأثیرپذیری از مشتری برخوردار باشند که همان مفهوم توده عظیم را در بر دارد. بنابراین، ضرورتی ندارد تا تمامی رهبران یک سازمان به امتیاز بالایی در تأثیرپذیری از مشتری دست یابند، با این حال اگر تعداد قابل توجهی از مدیران یک شرکت این قابلیت را داشته باشند، می‌توان تأثیر شگرف آن را در افزایش نرخ رشد و ترقی مشاهده نمود.

تقویت استراتژی‌های کشف استعداد در جهت اولویت‌های رشد و پیشرفت:
گذشته از مباحث فوق، می‌دانیم که در اغلب شرکت‌ها تنها یک استراتژی رشد و ترقی وجود ندارد. بلکه شرکت‌ها معمولاً بر رویکردهای متنوعی تکیه می‌نمایند که در هر بخش و شرایط از کسب و کار با هم متفاوت هستند: بعنوان مثال در برخی موارد، مدیران اجرایی بیش از همه بر اکتساب حقوق مالکیت تمرکز می‌نمایند، درحالیکه برخی دیگر بر گرفتن سهام رقبا اصرار دارند. به هر حال نتایج تحلیل‌های ما حاکی از آن است که دستیابی به نرخ بالای رشد با کاربرد هر یک از این استراتژی‌ها مستلزم برتری و صلاحیت مدیران سطوح مختلف سازمانی در زمینه مهارت‌ها و توانایی‌های رهبری است.
بعنوان نمونه، فاکتور رشد اندازه سبد سهام (portfolio momentum growth) را در نظر بگیرید که از نرخ رشد بازار در میان بخش‌های مختلف یک شرکت سرچشمه می‌گیرد. بمنظور دستیابی به این نوع رشد و ترقی لازم است تا مدیران ارشد فراتر از فعالیتهای تیمی، خود اقدام به اجرای مؤثر نوعی استراتژی در تمامی سازمان‌های مجزا از هم نمایند. مدیران ارشد مستقر در یک چهارم بالایی رده بندی تحلیل رشد ما نیز همگی از ویژگی‌های برتر پویایی و رهبری قدرتمند سازمانی شامل: توسعه توانمندی سازمانی، رهبری تغییر و هدایت تیمی برخوردار بوده اند.
بالعکس، شرکت‌های مستقر در سطح یک چهارم بالایی از لحاظ رشد درآمد نشأت گرفته از بخش‌های ادغام و اکتساب مالکیت (M&A) از رهبران بی نظیری برخوردار بوده اند. بعبارت دیگر، رهبران دسته نخست در زمینه نگرش بازار - یا همان توانایی دیدن چشم اندازی فراتر از سطح کنونی کسب و کار بمنظور تشخیص فرصت‌های رشد آتی - تبحر دارند که این صلاحیت بی شک خود توانایی تشخیص معاملات ضروری را در این مدیران خلق می‌نماید. در حالیکه صلاحیت مدیران دسته دوم که از اهمیتی حیاتی در زمینه رشد ناشی از M&A برخوردار بوده و جهت گیری صحیح در کسب نتایج را به ارمغان می‌آورد، به یکپارچگی پس از ادغام شرکت‌ها یاری می‌رساند.
چنانچه علاقمند هستید شرکت شما به بیش از یک استراتژی لازم برای رشد دست یابد، نیاز به استعدادهای بیشتری دارید. مطالعات ما نشان می‌دهند که سطح متوسط مهارت در تیم‌های برتر شرکتی با توانایی دو برابر در امر استراتژی – که بعنوان عملکرد بالاتر از سطح یک چهارم در دو یا سه استراتژی (شامل اندازه سبد سهام، کسب سهام رقبا یا رشد و ترقی از طریق کسب مالکیت) تلقی می‌گردد . اغلب از لحاظ صلاحیت‌های کلیدی، تا میزان یک و نیم برابر بیشتر از آن دسته از رقبایشان است که تنها یک استراتژی را در کسب و کار خود بکار می‌گیرند (نمودار 2).
بطور خلاصه باید چنین بیان داشت که برای نیل به رشد و پیشرفت بیشتر، لازم نیست تا شرکت‌ها از توده عظیمی از افراد مستعد برخوردار باشند که در نتیجه نتوان سطوح مدیریت و رهبری را "بطور عادلانه" به آنها اختصاص داد، بلکه بایستی نقش‌ها و مهارت‌های این مدیران با استراتژی‌های رشد و پیشرفت شرکت همراستا گردد. تجربه ما حاکی از آن است که شرکت‌های برتر همگی بطور مرتب اقدام به ارزیابی و سنجش استعدادهای موجود در سازمان و نیز واحد و مکان جغرافیایی کسب و کار خود می‌نمایند. در نتیجه، این شرکت‌ها موفق به خلق اهداف مشخص توسعه و رهبری گردیده که توسط مدیران اجرایی و سایر مدیران آنها در قالب فرآیندهایی همچون عملکرد مدیریتی، استخدام نیروی کار مناسب، جانشینی و پاداش دهی به کار گرفته شده است. بعلاوه، شرکت‌های برتر در این مسیر به تربیت رهبران متبحر و شایسته ای می‌پردازند که از مهارت‌های لازم برای دستیابی به رشد و ترقی برخوردار می‌باشند.

منبع:سایت کسب و کار ماهان